איך שלא הופכים את זה על מנת שהתאגיד יגיע להישגים ויעמוד ביעדים שהציב לעצמו עליו לפעול בצורה סדורה ומנומקת או בקיצור להתוות אסטרטגיה. הדירקטוריון הוא האחראי על האסטרטגיה בתאגיד והוא חייב להתמקד ולקדם תכנית שתגדיל את סיכויי ההצלחה של התאגיד להשיג את היעדים שהציב לעצמו. יחד עם זאת, בעולם הדינמי של ימינו וקצב השינויים שהוא מכתיב, חשוב כי הדירקטוריון יהיה גמיש ודינמי על מנת לעדכן את התכנית אסטרטגית בהתאם למציאות המשתנה.
רשות החברות הממשלתיות מציעה מודל (אחד מיני רבים), בו ניתן להשתמש לצורך תכנון אסטרטגי בדירקטוריון:
- בניית הפלטפורמה העובדתית הנחוצה לקבלת ההחלטות:
- א. ניתוח סביבה חיצונית– הבנת מרחב הפעילות של התאגיד: המאפיינים והמגמות בתחום הפעילות של התאגיד ובזירות המשפיעות עליו. למשל: בחינה של גודל השווקים, קצבי צמיחה, רמות מחירים, מגמות צרכניות, טכנולוגיות, רגולציה וכדומה.
- ב. ניתוח סביבה פנימית– ניתוח עומק של פעילות החברה לאורך השנים, היכן מייצרת ערך והיכן מתקשה, מהם הנכסים הייחודים ונק' הבידול שלה, מהן החולשות העיקריות והאתגרים המרכזיים איתם מתמודדת החברה.
- בניית מפת ההזדמנויות האסטרטגיות– בהינתן הניתוח שבוצע, מהן ההזדמנויות שעומדות בפני החברה? מה מאפיין כל הזדמנות ומה המשמעות של בחירה בחלופה כזו או אחרת? איזה מהצעדים יכולים להיות מקודמים ביחד ואיזה סותרים זה את זה?
- הגדרת מתודה וביצוע תיעדוף– ארגונים מפעילים מגוון של שיקולים כדי לבחור ולתעדף בין אסטרטגיה אחת או אחרת . לדוגמא: מה רמת הפוטנציאל במקרה של הצלחה? מה רמת הסיכון שמגלמת החלופה במקרה של כישלון? מה הסבירות להצלחה? עד כמה רחוק היישום מהיכולות הנוכחיות של התאגיד וכד'. בהתאם למשמעויות שזוהו לחלופות השונות ובהתאם לשיקולים שהוגדרו כעוגנים לתיעדוף מתבצעת הבחירה בחלופה המועדפת.
- הגדרת תכנית ליישום– תכנית אסטרטגית אמורה להיות כלי ניהולי ביצועי בעל ערך מוחשי. בהיותה כזו, על תהליך התכנון האסטרטגי להכיל הגדרה ברורה של הצעדים שצריכים להיות מוצאים לפועל בכדי לממש את הכיוונים האסטרטגיים שהוגדרו כולל התייחסות לתחומי אחריות, לוחות זמנים, אבני דרך מרכזיות, מנגנוני בקרה על הביצוע וכן תחזיות ויעדים כמותיים (עסקיים, תפעוליים, כספיים).
- האם התכנון האסטרטגי נותן תשובה לסוגיות הבאות:
- א. מה יחשב כהצלחה של התאגיד – התפיסה האסטרטגית של ארגון צריכה לכלול הגדרות שעונות לשאלה מה בעצם יחשב להצלחה מבחינת התאגיד.
- ב. הגדרה של הזירות בהן יפעל התאגיד– מהן הזירות בהן יבחר התאגיד לפעול או לא לפעוללמשל: מיקודים גיאוגרפיים, קטגוריות ותחומי מוצרים או שירותים שיספק התאגיד, עולמות תוכן טכנולוגיים, היערכות על שרשרת הערך וכד'. הזירות שנבחרות לפעילות צריכות להיות אטרקטיביות מספיק מבחינת נתוני המאקרו והמיקרו שלהן (גודל הפוטנציאל, צמיחה, שיעורי רווחיות וכד'…).
- ג. הגדרה של האופן בו התאגיד יוכל לבסס יתרון תחרותי בזירות בהן הוא בוחר לפעול. עבור כל אחת מהזירות שסומנו כרלוונטיות לפעילות התאגיד, האסטרטגיה צריכה להכיל תשובה ברורה לגבי איך יש לפעול כדי "לנצח" בזירה הזו.
- ד. הגדרת יכולות ומערכות ניהוליות דרושות. מה נדרש מהתאגידלהשגת מצוינות בפרמטרים שהוגדרו כחשובים לביסוס היתרון התחרותי בזירות בהן התאגיד מתמקד. יש לבחון ולנתח את הפער בין המצב הקיים בתאגיד לבין המצב הרצוי על מנת להיות תחרותי בהיבטים של תשתיות פיסיות, אנושיות, ארגוניות וטכנולוגיות ואחרות ולהבין מה נדרש מהתאגיד על מנת לגשר על הפערים ומה הסיכוי לעשות זאת בחלופה כזו או אחרת
- ה. יעדים לבקרת האסטרטגיה ולמדידת הצלחתה לאורך ציר הזמן. בהיבט זה יש להפריד בין מדדים שמלמדים רק על הצלחה של ארגון להשיג תוצאות כספיות טובות לבין מדדים שבוחנים ישירות את הצלחת האסטרטגיה. ארגון יכול לא לקדם ואולי אף להיכשל במהלכים שהוגדרו בליבת האסטרטגיה שלו ובכל זאת להציג תוצאות עסקיות משופרות, בוודאי בטווח הקצר. מנגד, גם אסטרטגיה נכונה ויישום מוצלח לא תמיד מתורגמים ישירות לתוצאות כספיות ותפעוליות באופן מיידי. סט המדדים שארגון בוחן עצמו לפיהם, נכון שיכלול גם יעדי על שנובעים מחזונו (בין אם הוא נידון והוגדר מחדש בתהליך התכנון האסטרטגי ובין אם לא), לצד יעדים קונקרטיים שמבקרים את התוצאות העסקיות ואת מידת ההתממשות של המהלכים האסטרטגיים שהוגדרו.
תפקידי הדירקטוריון בהקשרי האסטרטגיה של התאגיד:
- א. ייזום התהליך והכרעה על מודל הביצוע המועדף– על הדירקטוריון להפעיל את שיקול דעתו ולבחון האם ההגדרות האסטרטגיות הקיימות בארגון מספקות כלים ממוקדים ומעודכנים מספיק להנהלת התאגיד. במידה ומתקבלת החלטה להוציא לפועל תהליך כזה או אחר של בחינה ותכנון אסטרטגי, על הדירקטוריון לגבש עמדה בנוגע לסוג התהליך ואופן הביצוע המומלץ.
- ב. הגדרת ואישור האסטרטגיה– בהיותה של האסטרטגיה אחד מהכלים הניהוליים החשובים ביותר העומדים לרשותו של התאגיד, על הדירקטוריון מוטלת החובה להבין אותה לעומקה ואף לאתגר את הנחות היסוד והמסקנות שכלולות בה.
- ג. בקרה על יישום האסטרטגיה– על הדירקטוריון לקבל עדכונים תקופתיים על מידת ההתקדמות של המאמצים האסטרטגיים.
- ד. בחינת תקופתית של תקפות האסטרטגיה– הסביבה העסקית משתנה ללא הרף. על הדירקטוריון לבחון אחת לתקופה את מידת התקפות של האסטרטגיה של התאגיד.
